自奧博穆（Oliver Blume）正式執(zhí)掌大眾集團帥印以來，其首個“百日新政”備受業(yè)界關注。與前任迪斯（Herbert Diess）激進的全面電動化與軟件驅動戰(zhàn)略形成鮮明對比的是，奧博穆在履新百日后，展現出更為務實與穩(wěn)健的治理風格。一個清晰的政策轉向信號已經釋放：大眾集團的軟件戰(zhàn)略正在被按下“減速鍵”，而集團的核心業(yè)務——汽車銷售，正被重新置于舞臺的中央。

軟件雄心遇阻，戰(zhàn)略轉向務實

迪斯時代，大眾集團將軟件能力提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，成立了獨立的軟件公司CARIAD，并立志打造統(tǒng)一的、可覆蓋所有品牌車型的軟件平臺。這一宏圖旨在讓大眾像科技公司一樣，通過軟件定義汽車，并開辟軟件訂閱服務等新的盈利模式。理想豐滿，現實骨感。CARIAD的發(fā)展并未達到預期，其核心軟件平臺研發(fā)進度屢屢延遲，直接影響了包括保時捷、奧迪在內的多款重磅電動車型的推出計劃。軟件問題甚至導致了大眾ID.系列電動車初期的車機系統(tǒng)卡頓、功能不完善等用戶體驗瑕疵，對品牌聲譽和銷售造成了一定影響。

奧博穆上任后，迅速對這一問題進行了務實評估。他并未全盤否定軟件的重要性，但顯然認為當前的推進速度超出了集團的實際消化與執(zhí)行能力。因此，政策調整的核心在于“減速”與“聚焦”：放緩過于雄心勃勃的全平臺統(tǒng)一計劃，允許旗下不同品牌根據自身定位和市場需求，采用更靈活、更務實的軟件解決方案，甚至可能尋求與外部科技公司的深度合作。這旨在首先確保關鍵車型能夠按時、高質量地交付，穩(wěn)定基本盤。

回歸本源：強化汽車銷售核心能力

在給軟件戰(zhàn)略“降溫”的奧博穆將更多的精力與資源導向了大眾集團的立身之本——汽車制造與銷售。其政策重點體現在以下幾個方面：

1. 保障產品交付與質量穩(wěn)定：首要任務是解決因供應鏈和軟件問題導致的產能瓶頸，確保全球工廠，尤其是電動車工廠的穩(wěn)定生產與交付。狠抓產品質量，特別是電動車的基礎體驗，修復早期軟件問題帶來的口碑影響。

1. 優(yōu)化產品組合與盈利能力：奧博穆來自保時捷，深諳高端品牌的盈利之道。他可能會更加注重優(yōu)化大眾集團龐大而復雜的產品組合，在推進電動化的確保包括燃油車、混動車在內的現有業(yè)務板塊保持健康的利潤，為轉型提供堅實的資金支持。提升單一車型的盈利水平成為關鍵。

1. 強化區(qū)域市場戰(zhàn)略，尤其關注中國：中國是全球最大的新能源汽車市場，也是大眾集團最大的單一市場。面對中國本土品牌的激烈競爭，奧博穆需要賦予中國區(qū)更大的自主權，加速本土化研發(fā)，推出更符合中國消費者需求的電動智能產品，以穩(wěn)固市場份額。

1. 梳理與整合旗下品牌資源：如何讓從大眾、斯柯達到奧迪、保時捷的眾多品牌在電動智能時代形成協同效應，而非內耗，是另一大挑戰(zhàn)。奧博穆需要清晰界定各品牌的定位與發(fā)展路徑。

挑戰(zhàn)與展望：在穩(wěn)健與創(chuàng)新間尋求平衡

奧博穆的“減速”策略，短期內有助于大眾集團穩(wěn)住陣腳，緩解因軟件困境帶來的內部壓力和外部風險，確保財務表現的穩(wěn)定性。這是一種面對現實挑戰(zhàn)的理性回調。

長遠來看，汽車產業(yè)的智能化、軟件化趨勢不可逆轉。特斯拉、中國造車新勢力乃至科技公司的跨界競爭，其核心優(yōu)勢之一正是軟件與用戶體驗。為軟件戰(zhàn)略按下“減速鍵”，并不意味著放棄，而是為了以更可持續(xù)的方式重新出發(fā)。大眾集團龐大的體量既是優(yōu)勢也是包袱，轉型需要巨大的決心與巧妙的節(jié)奏把控。

奧博穆的“百日新政”標志著大眾集團從激進的戰(zhàn)略擴張期，進入了一個以鞏固、調整、提質為核心的戰(zhàn)略整合期。其成敗關鍵在于，能否在確保當前汽車銷售業(yè)務健康發(fā)展的堅實基礎上，找到一條適合大眾的、切實可行的軟件與智能化發(fā)展路徑，在穩(wěn)健經營與顛覆性創(chuàng)新之間取得精妙的平衡。市場將密切關注CARIAD的重組方向、下一代電動車平臺的研發(fā)進展，以及大眾在中國等關鍵市場的反擊舉措。